金曜日。今日はしばらく温めていた、レポーティングと意思決定のプロセスを大幅にシンプルにするプランを発表した。数十人のマネージャーたちから詳細についての質問をうけ、細かなところに関して多少の修正は必要だけれども、反応は上々。これまで６ヶ月いろいろな人にヒアリングをしてきたことを基にしているので受け入れられる自信はあったのだけれども、何はともあれホッ。今後トライ・アンド・ラーンでさらに改善していければ良い。
How Google Works
- 作者: エリック・シュミット,ジョナサン・ローゼンバーグ,アラン・イーグル,ラリー・ペイジ
- 出版社/メーカー: 日本経済新聞出版社
- 発売日: 2014/10/17
- メディア: Kindle版
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- オフィスの広さや高級さを重視するような文化は、社内に有害な影響が広がる前に排除したほうがいい。オフィスデザインは従業員を孤立させたり、地位を誇示させることではなく、エネルギーや交流を最大化することを目的にすべきだ。スマート・クリエイティブはお互いとの交流のなかで真価を発揮する。彼らを狭い場所に詰め込むことで、創造性のマグマが湧きあがる。
- 何が起きているのか、よくわかっていない〝一番エライ人〟は、威圧的な態度をとることで主張を通そうとする。責任ある立場に就いたものの、その職務に圧倒されているような状況では、「つべこべ言わずにオレの言うことを聞け！」と言ってしまったほうが簡単だ。必要なのは部下を信頼すること、そして彼らにもっと良いやり方を考えさせる度量と自信を持つことだ。
- 私たちは過去にも「７のルール」を採用していた企業で働いたことがあるが、そこでは「マネジャーは最大七人しか直属の部下は持てない」という意味だった。だがグーグルでは、マネジャーは最低七人の直属の部下を持つこと、とされていた。このルールによって組織図はよりフラットになり、マネジャーによる監督は抑えられ、従業員はより大きな自由を手に入れる。ほとんどのマネジャーの部下は七人よりずっと多かったので、これほど直属の部下が多いと、それぞれをマイクロマネジメントしている時間はないのだ。
- 「邪悪になるな」の最大の意義は、それが従業員への権限委譲の一つの手段となっていることだ。
- 優秀なコーチは、どれだけ優れた戦略を立てても、優れた人材の代わりにはならないことをよくわかっている。
- ヘンリー・フォードは「人は学習を辞めたとき老いる。二〇歳の老人もいれば、八〇歳の若者もいる。学びつづける者は若さを失わない。人生で何よりすばらしいのは、自分の心の若さを保つことだ」と言った。グーグルが採用したいのは、ジェットコースターを選ぶタイプ、つまり学習を続ける人々だ。彼ら〝ラーニング・アニマル〟は大きな変化に立ち向かい、それを楽しむ力を持っている。
- 採用には絶対に侵してはならない黄金律がある。「採用の質を犠牲にしてまで埋めるべきポストはない」だ。速さか質か、という二者択一を迫られる場面は必ず出てくるが、必ず質を選ばなければならない。
- リーダーに一番重要なのは、まさに悪い知らせなのだ。良い知らせは次の日もあまり変わらないが、悪い知らせは日を追うごとにさらに悪くなっていく。だから部下が身の危険を感じることなく、トップに難しい質問を投げたり、どれほど厳しい知らせであっても報告したりすることができる環境を常につくっておくことが大切なのだ。
