新しく担当し始めた組織には12人の部下がいるのだけれども、まだなかなか一人一人と面談したり仕事の様子を見たりするところまでに至っていない。そんなことを言っていても日々課題がでてくるし問題解決も必要となる。
そんな状況の中で、ぼくが担当し始める前に行われた仕事を社内カスタマーとレビューした。端的に言うと担当者の仕事はボロボロで、納期を守れない上に提出したものの質もだめ。カスタマーに非常に迷惑をかけたので、その原因を分析して対策を練り、来年同じことが起こらないようにするのが目的である。そのroot cause analysisが担当者への宿題であった。
月曜日にその分析結果を担当者との間でレビューしたのだけれど、それもたいそういけていなかった。root causeを分析しろというのにまったく的を射ていない。まったく深く掘り込めてない。原因の前にそもそも何が起きたのかと言うfactの把握でさえ怪しい。そんな分析を元にした彼女の提案する対策案は、再度トレーニングを顧客に頼むというものだったのだけれども、そもそもトレーニング不足が原因かどうかも怪しいしそんな事受け入れられるわけがない。
というわけでroot cause analysisはそもそも何のためにやるのか、そのためにFactからスタートすることが大切だということ、どういう風にやるのか(Why?と５回自問しろ!）、CPSマネジメントの基本的なやり方（タスクごとの前後関係は？クリティカルチェーンはどこ？どこで遅れが出たのが原因で全体のスケジュールに影響したのか）を教えて宿題をやり直してもらった。物わかりはそこまで悪くないのか、それなりの分析が出て来た。ほとんどのところこちらの落ち度なんだけれども、向こうの落ち度もいくらかあるということでそれについては改善を求めて行こうということで会議に臨んだ。
で話がそこまで進んだところ、顧客側からそれはまったく事実と違うという指摘が。確認してみるとこちらの担当者がごまかし、責任転嫁していたことが判明。なんともはや。担当者と確認したところ、『間違えました、向こうの言うことが正しいです』とかいっている。激怒。会議が終わって一人残し、なぜ残って話をしようとしているか分かるか聞いてみた。
『わたしが間違ってしまったために、DefenseしようとしていたことがDefenseできなかったからだと思います。』
...
何もかもが間違っている。
